tl;dr
- Большинство проектов по работе с данными не оправдывают ожиданий не из-за технических проблем, а из-за того, что руководители неверно понимают роль культуры.
- Культура возникает как свойство организации, а не как нечто, что можно спроектировать. Ее можно диагностировать и косвенно влиять на нее, но невозможно напрямую формировать или конструировать в желаемом виде.
- В отличие от управления данными, культура данных не может рассматриваться как предпосылка для создания ценности с помощью данных и искусственного интеллекта. Она является следствием, а не причиной.
- Настоящая роль культуры данных заключается в диагностике: подобно датчику, она помогает выявить скрытые препятствия на пути к использованию данных как актива.
- После определения коренных причин этих барьеров руководители могут разработать целенаправленные меры, которые повысят создание ценности из данных. Когда такие меры дают эффект, культура данных изменяется косвенно как побочный результат.
- Подлинное создание ценности из данных возможно только при совместном рассмотрении обоих аспектов: управление данными обеспечивает надежную основу, а культура позволяет эффективно применять эту основу.
Почему организации стремятся к культуре данных?
Многие предприятия сталкиваются с трудностями в извлечении ценности из своих данных. Эта проблема не нова. Бизнес-аналитика, аналитика данных и искусственный интеллект — включая не только большие языковые модели, но и науку о данных и машинное обучение — существуют уже многие десятилетия. Тем не менее, преобразование данных в измеримые результаты остается вызовом для большинства организаций.
В связи с этим, помимо стратегической ясности, термин культура данных все чаще упоминается как ключевой фактор успеха для превращения компаний в ориентированные на данные. Руководители видят в ней способ преодолеть барьеры, мешающие эффективному использованию данных.
Организационная культура
Ограничения традиционных подходов
Организационная культура изучается в работах таких авторов, как Беррелл и Морган, Морган, Шейн, на протяжении многих десятилетий. Однако многие руководители отмечают, что усилия по изменению и трансформации культуры остаются одними из самых сложных задач для организаций. Хотя часто цитируемый уровень неудач в 70% подвергается сомнению, существует общее согласие в том, что изменения культуры далеки от простоты, и многие инициативы не достигают поставленных целей. Почему так происходит?
Современная теория организаций, основанная на системной теории Луманна, дает объяснение: хотя многие бизнес-лидеры подсознательно предполагают, что культуру можно сознательно формировать, с точки зрения системной теории это невозможно. Следовательно, высокий уровень неудач в проектах по изменению культуры не удивителен, поскольку многие из них строятся на ошибочном предположении с системно-теоретической позиции.
Луман представлял организации как саморепродуцирующиеся, сложные социальные системы коммуникации решений. Культура в этом понимании не является объектом, который можно напрямую спроектировать, а представляет собой латентную структуру смысла, которая направляет и ограничивает решения.
Культура возникает как продукт организационной коммуникации. Ее можно наблюдать, беспокоить или подталкивать, но невозможно конструировать.
Применение этих идей может повысить эффективность инициатив по изменениям и трансформациям на практике, что объясняет растущий интерес к системной теории среди исследователей и практиков.
Определение организационной культуры
С позиции системной теории организационная культура может быть примерно определена как в значительной степени невысказанные и частично подсознательные правила в организации, которая является особым типом сложной социальной системы. Ее цель — информировать членов организации о ожидаемом поведении, делая некоторые действия более вероятными, чем другие.
Организационная культура определяет, как здесь делаются дела.
Культура функционирует как так называемая неразрешимая предпосылка решения — фильтр, который становится все более значимым в сложных контекстах, где индивиды должны принимать решения и действовать все более автономно.
Типичные примеры таких невысказанных и подсознательных правил (культуры) включают:
- Здесь люди помогают друг другу.
- Мы открыто относимся к ошибкам.
- На встречах первым говорит человек с наивысшим рангом.
Последствия для работы с культурой
Принятие системно-теоретической точки зрения дает новые insights для работы с культурой в организации:
Культура — это не причина, а следствие существующих условий.
Таким образом, предположение, что 'хорошая культура' является предпосылкой для успешного создания ценности, не выдерживает критики. Культуру лучше понимать как симптом underlying проблем (или успехов) в создании ценности.
Из системно-теоретической основы для работы с организационной культурой вытекают несколько практических последствий:
- Изменяйте контекст, а не людей: Руководителям следует переключить внимание с изменения людей или их 'мышления' на изменение контекста, поскольку это более мощный рычаг для достижения изменений в поведении.
- Избегайте инициатив по проектированию культуры: Попытки создать 'оптимальную' целевую культуру имеют низкий уровень успеха по своей природе и должны избегаться.
- Используйте культуру как инструмент диагностики: Рассматривайте культуру как датчик для скрытых препятствий на пути создания ценности, а не как переменную, которую можно напрямую изменить. Используйте ее для выявления коренных причин, объясняющих кажущиеся иррациональными поведения, блокирующие создание ценности.
- Работайте через малые вмешательства и петли обратной связи: Разрабатывайте и тестируйте вмешательства, которые меняют контекст, в котором работают люди, и наблюдайте за обратной связью, чтобы устранить препятствия. Возможные вмешательства включают изменения в структурах, системах управления, настройке межличностных взаимодействий или защиту (новых) способов работы.
- Остерегайтесь шаблонов: Организации — это сложные социальные системы. Поэтому нельзя ожидать причинно-следственных связей. То, что работает в одном контексте, может провалиться в другом. Следовательно, обучение на примерах успешных организаций часто имеет ограниченную ценность.
Настоящая ценность работы с культурой заключается в выявлении невидимых барьеров, экспериментах с малыми, специфичными для контекста вмешательствами и позволении более подходящим паттернам возникать естественным образом — вместо попыток спроектировать желаемую целевую картину культуры, например, через разработанные корпоративные ценности.
Культура данных
Определение и ценность культуры данных
Культура данных — это всего лишь конкретная перспектива на организационную культуру. Одно из возможных определений может звучать так:
Культура данных сосредоточена на общих привычках, ценностях и неформальных правилах, которые определяют, как мы используем данные здесь для создания или защиты бизнес-ценности.
Поскольку культура данных в конечном итоге является организационной культурой в действии, принципы из раздела 2 применимы: невозможно напрямую спроектировать желаемую культуру данных, и также невозможно определить универсальные лучшие практики для влияния на культуру данных желаемым образом.
Вместо этого организации должны использовать культуру данных для выявления барьеров, блокирующих использование данных как актива, и затем тестировать малые вмешательства, которые постепенно устраняют эти препятствия. При успехе подходящая культура данных возникнет сама собой, как только создание ценности из данных будет функционировать эффективно.
Как и для организационной культуры в целом, настоящая ценность работы с культурой данных заключается в ее диагностической силе:
- Датчик: Выявляет скрытые проблемы в создании ценности из данных.
- Выявление рычагов: Указывает на коренные причины вместо симптомов.
- Ранний индикатор: Показывает, начинает ли вмешательство работать.
- Управление рисками: Сигнализирует о непреднамеренных побочных эффектах во время цифровой трансформации.
Поля анализа для выявления барьеров
Эти поля помогают диагностировать проблемы, мешающие эффективному применению данных в бизнес-процессах.
Управление данными и культура данных
Определение управления данными
Управление данными определяется как осуществление власти и контроля (планирование, мониторинг и принуждение) над управлением активами данных.
«Управление данными определяется как осуществление власти и контроля (планирование, мониторинг и принуждение) над управлением активами данных».
Используя это распространенное определение, управление данными в основном касается внедрения процессов, ролей и обязанностей для обеспечения устойчивого создания ценности из данных. Оно охватывает формальные правила, позволяющие создавать ценность из данных. Эти формальные правила могут быть навязаны управлением с помощью аргументов, вознаграждений или наказаний. Таким образом, оно дополняет культуру данных.
Культура данных и управление данными — две стороны одной медали: управление вводит порядок в сложное, а культура обеспечивает адаптивность в сложном.
Ключ в том, чтобы рассматривать управление данными и культуру данных не как отдельные инициативы, а как дваessential режима, взаимодействие которых способствует созданию ценности из данных: непрерывному организационному процессу, в котором данные используются, интерпретируются и интегрируются в решения для генерации бизнес-ценности.
Различия между управлением данными и культурой данных
Взаимодействие между управлением данными и культурой данных лучше всего понять, наблюдая его через призму мощного руководящего различия, используемого в организационном дизайне и литературе по менеджменту: различие между сложным и сложным.
Управление данными — это попытка освоить сложное, в то время как культура данных — это emergent результат навигации в сложном. Это руководящее различие проявляется в организации в дальнейших соответствующих различиях.
Четыре правила: формальные / неформальные
Управление данными работает через формальные, явные, письменные правила, содержащиеся в политиках и процессах. Они проявляются как осязаемые артефакты: письменные политики, диаграммы процессов, описания ролей или KPI качества данных.
Культура данных функционирует через неформальные, неписаные социальные нормы и рутины, которые диктуют 'как на самом деле делаются дела здесь'. Они проявляются как невидимые, но decisive предпосылки, направляющие действия: уровень доверия к дашборду, воспринимаемая релевантность данных, готовность делиться insights или психологическая безопасность для оспаривания данных.
Начиная с валидированной бизнес-потребности, доска направляет через выявление барьеров, где солидная стратегическая работа обеспечивает приоритизацию, внимание менеджмента и мотивацию для проектирования мер по устранению препятствий в использовании данных.
Эта шпаргалка служит практическим руководством для диагностики и вмешательств в области культуры данных, интегрируя системные insights для повышения эффективности.
Ссылки
[1] R. Bean, “Why Becoming a Data-Driven Organization Is So Hard,” Harvard Business Review, Feb. 2022. [Online]. Available: https://hbr.org/2022/02/why-becoming-a-data-driven-organization-is-so-hard
[2] J. Linden, “How Most Organizations Get Data Strategy Wrong — and How to Fix It,” Towards Data Science. [Online]. Available: https://medium.com/data-science/how-most-organizations-get-data-strategy-wrong-and-how-to-fix-it-b8afa59f1533
[3] G. Kesari, “Building a Data-Driven Culture: Four Key Elements,” MIT Sloan Management Review. [Online]. Available: https://sloanreview.mit.edu/article/building-a-data-driven-culture-four-key-elements/
[4] G. Burrell and G. Morgan, Sociological Paradigms and Organisational Analysis, 1st Edition. London: Routledge, 1979. doi: 10.4324/9781315242804.
[5] G. Morgan, Images of organization, Updated ed., [Nachdruck]. Thousand Oaks,CA: Sage Publications, 2011.
[6] E. H. Schein, Organizational culture and leadership, 1. ed. San Francisco: Jossey-Bass Publ, 1985.
[7] N. Nohria and M. Beer, “Cracking the Code of Change,” Harvard Business Review. [Online]. Available: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change
[8] M. Hughes, “Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?,” J. Change Manag., vol. 11, no. 4, pp. 451–464, Dec. 2011, doi: 10.1080/14697017.2011.630506.
[9] C. Baraldi, G. Corsi, E. Esposito, and K. Walker, Unlocking Luhmann: A Keyword Introduction to Systems Theory. Bielefeld: Bielefeld University Press, 2021. [Online]. Available: https://www.transcript-verlag.de/978-3-8376-5674-9/unlocking-luhmann/?number=978-3-8394-5674-3
[10] N. Luhmann, Organization and decision. Cambridge: Cambridge University Press, 2018. doi: 10.1017/9781108560672.
[11] J. Tække, “Luhmann and Organization Culture -A Systems Theoretical Analytical Strategy Luhmann and Organization Culture -A Systems Theoretical Analytical Strategy,” June 2025. [Online]. Available: https://www.researchgate.net/publication/392760245_Luhmann_and_Organization_Culture_-A_Systems_Theoretical_Analytical_Strategy_Luhmann_and_Organization_Culture_-A_Systems_Theoretical_Analytical_Strategy
[12] D. Seidl and K. H. Becker, “Organizations as Distinction Generating and Processing Systems: Niklas Luhmann’s Contribution to Organization Studies,” Organization, vol. 13, no. 1, pp. 9–35, Jan. 2006, doi: 10.1177/1350508406059635.
[13] M. Poppenborg, Wir führen anders: 24 ½ befreiende Impulse für Manager, 1. Auflage. Berlin: intrinsify.me GmbH, 2021.
[14] G. Wohland and M. Wiemeyer, Denkwerkzeuge der Höchstleister: Warum Dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck Erzeugen, 1st ed. UNIBUCH VERLAG, 2014.
[15] D. Henderson, S. Earley, C. Bradley, and Data Administration Management Association, Eds., DAMA-DMBOK: data management body of knowledge, Second.
[16] D. J. Snowden and M. E. Boone, “A Leader’s Framework for Decision Making,” Harvard Business Review, Nov. 2007. [Online]. Available: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
[17] F. Heuer and O. Kruggel, Der Kulturarchitekt: mit dem Culture Board Unternehmenskultur analysieren und verändern, 1. Auflage. Düsseldorf: Fachmedien Otto Schmidt KG, 2022.